no recuerdo todas las preguntas...pero dejo algunas!

filtros de la PNL
donde se ubica FODA en las toma de decisión.
cual es el ejercicio de la negociación
2 enunciados para identificar en que etapa de anteproyecto
que es RAPPORT?
barreras de PORTER, daba la deficion de economia de escala y lo asociaba con desventajas de costos independientes....(era falso)
definir las conclusiones de un anteproyecto
definir ambigüedad

Respuestas:

1- filtros de la PNL

Según la PNL, cada persona percibe el entorno según diversos filtros, tales como los sistemas representacionales, las creencias, los valores, el lenguaje, etc.

Los sistemas representacionales son: auditivo (todo percibido a través de los oídos), visual (todo percibido por los ojos) y kinestésico (incluye sensaciones táctiles, gustativas, olfativas y emociones).

Los filtros de la PNL son:
- Neurológicos: capacidad de nuestro sistema nervioso para ver, oír, sentir, etc. y permitir que nuestros sentidos sean el lenguaje natural entre nosotros y el medio.
- Socio-culturales: convencionalismos socialmente aceptados, como el lenguaje. La sociedad en que vivimos determina conceptos acerca de la vida, actitudes, creencias y valores que condicionan nuestra visión del mundo. Una de las limitaciones culturales más importantes es el lenguaje. Dice Alfred Korzybski: “Cada estructura lingüística, debido a la naturaleza misma del lenguaje, ordena de una cierta manera nuestra percepción del mundo. Dicho de otra forma, la lectura que hacemos del mundo está condicionada por nuestra estructura lingüística”. Aquello que no puede expresarse con una palabra no tiene representación mental, es como si no existiera. Un vocabulario amplio y variado permite una mayor apertura de pensamiento. También la estructura de una lengua condiciona la manera de pensar. Un idioma que tenga gran variedad de verbos lleva a sus hablantes a pensar preferentemente en términos de procesos, mientras que uno especialmente rico en sustantivos condicionará a pensar en términos de cosas.
- Personales o individuales: historia individual. Son los límites derivados de nuestra historia personal, que comienzan a formarse desde el nacimiento.


2- donde se ubica FODA en las toma de decisión.

La matriz FODA se ubica dentro de las tomas de decisiones estratégicas (de planificación). En este proceso se formulan las estrategias definiendo los objetivos y acciones para lograrlas. Se hace frente a las oportunidades y a las amenazas aprovechando las capacidades y recursos para crear ventajas competitivas y sostenibles.

3- cual es el ejercicio de la negociación

Negociar es un trato que, por medio del intercambio de un recurso valioso por otro, permite a ambas partes obtener un resultado satisfactorio. Es motivada por la existencia de algo que está más allá de nuestros límites y por lo que queremos luchar. Determina la existencia de un conflicto cuando existe una divergencia de intereses respecto de una misma situación o el convencimiento que el objetivo de las partes no puede ser satisfecho simultáneamente -> ambas partes tienen una perspectiva distinta de la situación.

4- 2 enunciados para identificar en que etapa de anteproyecto

Etapas de un anteproyecto:

1. Carátula
2. Resumen Ejecutivo
3. Introducción
4. Objetivos
5. Alcance
6. Definiciones Funcionales Básicas
7. Análisis e Investigación de Mercado
8. Análisis FODA
9. Estrategia
10. Metodología del Proyecto
11. Factores Críticos de Éxito
12. Recursos Físicos
13. Recursos Humanos
14. Factibilidad (técnica, económica y financiera)
15. Planificación Macro
16. Análisis de Riesgos
17. Dirección y Gerencia
18. Conclusiones
19. Anexos

5- que es RAPPORT?

Es el fenómeno por el cual las personas intercambian y/o comparten determinados comportamientos. Suele suceder de modo natural y espontáneo en las personas que han convivido durante mucho tiempo.”

¿Qué sucede cuando no hay Rapport?
- Se afecta la respuesta de la interacción, y ésta puede ser la diferencia entre ponerse cooperativo o resistente.
- En una relación cooperativa encontramos un clima de confianza entre los interlocutores, confianza que no implica sin embargo una connotación afectiva sino efectiva.

¿Cómo logramos Rapport?
Percibimos a nuestro interlocutor calibrando las señales no verbales, palabras, tono y ritmo de la voz que expresa en el momento de la interacción. Espejeando alguno de esos elementos logramos acompasar al otro (ir al compás del otro). Así estableceremos una relación en la que habrá un sentimiento de unidad, un vínculo en el que habrá igualdad, armonía y conformidad.

Los pasos para realizar un buen rapport son:
- Calibrar: Proceso por el cual percibimos las señales no verbales de la fisiología de las personas: postura corporal, gestos y pequeños movimientos, posición de la cabeza, etc.
- El Acompasar crea una relación de confianza y credibilidad mediante la igualación del lenguaje corporal. Cuando nuestro comportamiento acuerda con el de nuestro interlocutor, por una parte él nos comprende mejor, y por otra, nosotros comprendemos mejor lo que quiere comunicarnos. Para lograr un acompasamiento eficaz:
- Desde el lenguaje no verbal: Reflejar la postura corporal, movimientos, ritmo, tono y volumen de la voz.
- Lenguaje: “Lo entiendo/ lo comprendo”; “Entiendo cómo se siente, como lo ve”

Establecemos Rapport para liderar una determinada situación, el modelo que la PNL propone para Liderar está basado en establecer y mantener un sólido Rapport. Cuando Lideramos producimos cambios en el comportamiento de la otra persona, creando acciones que darán como resultado un objetivo determinado. Por lo tanto lideramos para obtener un estado deseado y testear el rapport.


6- barreras de PORTER, daba la deficion de economia de escala y lo asociaba con desventajas de costos independientes....(era falso)

Las 5 fuerzas de Porter son:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: el atractivo del mercado depende de qué tan fácil sea franquear las barreras de entradas por parte de nuevos participantes que quieran ingresar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una posición del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores: es difícil competir en un mercado con competidores muy bien posicionados, muy numerosos, con costos fijos altos, pues constantemente habrá una guerra de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones de entradas de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores: un mercado no es atractivo si los proveedores están muy bien organizados gremialmente, con fuertes recueros y capacidad de imponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido. Peor aún si sus insumos son claves en nuestro negocio, no tienen sustitutos y son de alto costo.
4. Poder de negociación de los compradores: un mercado no será atractivo si los clientes están muy bien organizados, si el producto tiene varios sustitutos, no sea muy diferenciado o tenga un bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por bajo o ningún costo. A mayor organización de compradores  mayor exigencia en reducción de precios, mayor calidad y servicios.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: un mercado no será atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Peor aún si están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos.

Las 6 barreras son:
1. Economía de escala: a partir de altos volúmenes producidos, reducir costos dificultando la entrada de un nuevo competidor con precios bajos. Erosionada por los competidores que operan globalmente.
2. Diferenciación del producto: diferenciar y posicionar fuertemente el producto para que la compañía entrante tenga que hacer altas inversiones para reposicionar al rival. Erosionada por la velocidad de copia y las mejoras al producto existente creando percepción de mejor calidad.
3. Inversiones de capital: obtención de fuertes recursos financieros para sobrevivir más tiempo en la guerra de desgaste, invertir en activos, tener alcance global, influir sobre el poder político en las regiones en donde opera. Erosionada por las leyes anti-monopólicas, las alianzas de los competidores o las estrategias de nichos.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala: ventajas en costos que no pueden ser emuladas por sus competidores: patentes, control fuerte sobre materias primas, localización geográfica, subsidios del gobierno, curva de experiencia. La compañía utiliza su ventaja en costos para invertir en otros aspectos: promociones, rediseños, etc.
5. Acceso a los canales de distribución: buena atención de los canales de distribución para dificultar la entrada de competidores. Erosionado por la capacidad del competidor de generar sus propios canales de distribución y apropiándose del mercado.
6. Política gubernamental: impedimento de entrada de nuevos competidores a través de leyes de normas de medio ambiente, requisitos de calidad exigiendo grandes cantidades de capitales y sofisticaciones tecnológicas. Erosionada por la globalización y la desregulación gubernamental.


7- definir las conclusiones de un anteproyecto

Es lugar apropiado para convencer al destinatario del anteproyecto de aprobar, comprar o invertir. No deben extenderse a más de una carilla y deben motivar a la acción. Es un texto subjetivo en el que el autor realiza una interpretación de los hechos.
Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:
- El destinatario del anteproyecto: cómo es su forma de actuar, qué considera fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta la propuesta, qué pierde si la deja de lado.
- Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con hipótesis sustentadas en hechos concretos.
- El momento de lucirse: es probable que el destinatario del anteproyecto no se detenga a leer los detalles de cada capítulo. Pero sí prestará atención a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Puede resultar efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del anteproyecto y presentarlas en forma separada.


8- definir ambigüedad

Decisión e incertidumbre: se tiene en cuenta la exactitud, rapidez y costos de la información. La probabilidad de falla, de acuerdo a los grados de certidumbre, varía de BAJA a ALTA.
Certidumbre: cuando el objetivo es muy explícito y los datos muy exactos para todas las esferas de la organización. Ejemplo: comprar una máquina que reduce la mano de obra y que está funcionando en muchas organizaciones sin problemas, pasa sustituir otra que está en desuso.
Riesgo: cuando el decisor tiene los objetivos bien definidos pero pueden producirse cambios en los sucesos de acuerdo a cada alternativa; de las cuales se dispone información para conocer las probabilidades asociadas al resultado satisfactorio.
Incertidumbre: el decisor conoce el objetivo que desea alcanzar pero la información futura sobre las diversas alternativas es incompleta, por lo que no pueden calcularse las probabilidades  se harán supuestos de los cuales dependerá la fortuna de la decisión. Ejemplo: lanzar un nuevo producto (nuevo modelo de auto) al mercado. Cuando es difícil pronosticar volumen de venta, precios y gastos de producción.
Ambigüedad: sucede cuando no están bien definidos los objetivos o el problema a resolver y no se dispone información sobre los resultados. Ejemplo: discusiones entre mandos de la organización sobre los objetivos y alternativas para lograrlos; en un entorno turbulento, informaciones confusas y relaciones poco claras entre los factores importantes para tomar la decisión.